阿里“新六脈神劍”的善根和組織的未來

站在阿里巴巴20周年的節(jié)點上，我們更想探索一家公司之所以能走向102年的組織DNA，也更關心這個組織是如何源源不斷培養(yǎng)一批又一批良將干才保障組織生生不息的。

我想到了一個組織的集體意志。集體意志背后是組織的使命、愿景和價值觀，這些要素構成了組織的靈魂。這樣的組織才具備生命力。

阿里是一家非常注重組織靈魂塑造和修養(yǎng)的公司。創(chuàng)業(yè)之初，馬云團隊就著手為組織賦予靈魂，經(jīng)過長期不懈的努力，到今天，阿里的組織靈魂已成為驅(qū)動其業(yè)績高速增長的強勁精神動力。

2019年，對阿里而言是一個重要的年份，守護組織生命力的重任交接到了張勇和伙伴們手中。他們能不能讓阿里靈魂與時俱進？他們即將面臨的挑戰(zhàn)是如何讓組織以及組織靈魂變得更加強大、更豐滿、更充沛，同時賦予更多發(fā)展新階段的新元素。

站在全場6萬人矚目的舞臺上，張勇說，他內(nèi)心充滿了感恩，“因為你們，使我能夠成為一個更好的自己；因為你們，使我有幸參與建設一個更好的阿里；也因為你們使我今天有機會站在這里，面向未來，和大家一起讓阿里因我而不同。”

守護阿里巴巴組織生命力的重任交接到了張勇和伙伴們手中

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從某種意義上來說，馬云、張勇的角色是阿里靈魂的守護者。正是在他們帶領下的一個又一個鮮活的阿里人一起構筑了這個組織靈魂最大的底色和動力。

在我所熟知的阿里頭部管理者體系中，我發(fā)現(xiàn)這些阿里人有著鮮明的共性特征：有情有義、有才華、有擔當，驍勇善戰(zhàn)，有舍我其誰的拼勁和韌勁，并且價值觀一致。這就是馬云和張勇一直強調(diào)的“同路人”。

每每想到他們，我的腦中浮現(xiàn)的不是他們的赫赫戰(zhàn)功，也不是他們的卓越管理，而是他們奮臂一揮，站在隊伍前面，為旗幟而戰(zhàn)的瞬間。

莊卓然，花名南天，阿里巴巴集團副總裁，現(xiàn)任阿里大文娛CTO兼優(yōu)酷COO。2009年，莊卓然加入阿里巴巴，2011年開始連續(xù)三年擔任天貓雙11技術負責人，歷任淘寶架構師、天貓技術總監(jiān)、手機淘寶資深技術總監(jiān)、淘寶班委。阿里十年，他從一線工程師成長為整個技術團隊的管理者，從產(chǎn)品思維拓展到業(yè)務思維，從零售范疇延伸到文娛領域。

2011年“雙11”驚魂，價格管理系統(tǒng)的一個bug導致了雪崩效應。莊卓然在零點前的20分鐘經(jīng)歷了組織的至暗時刻。所有混亂的信息、不成體系的預案、沒有退路的決定都涌向他。他必須做出最優(yōu)選擇。技術問題初步解決后，莊卓然才從24樓一路狂奔到了20樓的運營部具體落實后續(xù)流程。他一進門，所有人又都涌向他，給他講自己的解決方案。莊卓然說，當時的他只是堅定地做了個決定：一切問題的解決都要以消費者和商家的利益為核心。當所有人的目光都投向他，莊卓然沒有退卻。他拿起大喇叭跳到辦公桌上，他要消除現(xiàn)場的不一致性和不確定性。他用自己最大的力氣在喊，告訴所有在場的人他們正面臨什么、解決到了哪一步、接下來怎么辦。喊完以后，他迅速回到隊伍中間，與他們并肩作戰(zhàn)，一條一條數(shù)據(jù)、一個一個信息排除。回想起來，他說，那真是驚心動魄的8個小時，但他眼里分明閃著光。

胡瑜玲，花名冷月，2007年加入阿里，現(xiàn)任集團組織人才發(fā)展團隊資深總監(jiān)。2009年，胡瑜玲帶領天貓市場部誕生了第一支天貓廣告、第一支天貓“雙11”廣告；后來她又先后在天貓國際負責大客戶業(yè)務、參與過Lazada“海外雙11元年”。

2018年年底的時候，胡瑜玲突然接到了組織部的輪崗調(diào)動，“調(diào)到HR團隊，不是去做HR的G，而是做HR的中后臺，組織與人才發(fā)展”。與具體的業(yè)務團隊相比，這是一個相對抽象的團隊?，F(xiàn)在的胡瑜玲已經(jīng)很熟悉如何運用組織的力量進行阿里全球化人才的培養(yǎng)以及組織人才的運營等多項工作。她現(xiàn)在還是阿里巴巴青訓營（青年管理者培訓營）的班主任。

胡瑜玲認同阿里的組織文化，她知道，“阿里巴巴是一個只要你自己愿意努力，它給你的空間和選擇就是無限大的?！蔽矣浀盟蛭一貞浗拥捷啀復ㄖ纳袂椋瑘远?、輕松，她的內(nèi)心對自己毫無經(jīng)驗的領域和工作內(nèi)容沒有絲毫畏懼。她站出來，邁出自己的舒適區(qū)，同時又欣喜組織對她的認可，“（組織）希望你能夠長出另一種能力的時候，會把你輪到不同的崗位，到不同的地方鍛煉能力也更全面”，“你在一個地方已經(jīng)做得非常出色了，越是出色越要輪掉你?！碑攤€人能力組織力形成共生時，個人價值觀與組織價值觀也會形成正相關的關系，同時價值觀又為組織能力升級保駕護航。胡瑜玲甚至面試過比她更資深的成員進入自己的團隊，成為她的領導，“我可以給他匯報工作，這在阿里是沒有任何二話的?！?/p>

胡喜，花名阿璽，阿里巴巴集團合伙人，螞蟻金服集團副CTO。2007年加入支付寶后，胡喜主創(chuàng)了第一代的支付寶中間件，開啟了支付寶基礎技術自主研發(fā)之路。從2013年起，帶領螞蟻基礎技術團隊同阿里云合作，開創(chuàng)螞蟻金融云平臺。

2017年年初，馬云的秘書找到胡喜，說馬云想見他。胡喜心想，我跟馬老師之間好像還隔得很遠。他走進馬云的辦公室，看到范禹、曾松柏（花名：藺相如）、聞佳等人也坐在那。彭蕾說，恭喜你們成為阿里的合伙人。胡喜驚訝起了。為什么會是他成為首批“80后”阿里巴巴合伙人？大家對他的認可是，他簡單、真誠，不計較個人利益，同時充滿正能量。

胡喜復盤過阿里的12年。“我們這群人舍我其誰，此時此刻、非我莫屬，就往前沖?！?016年，螞蟻金服經(jīng)歷了非常困難的時期，胡喜當時負責整個底層技術團隊，“怎么度過難關？大家都在擔心的時候，我要站出來，我跟團隊每一個人說，沒有問題，我們要往前走?！?/p>

成為合伙人兩年多以來，胡喜越來越深刻地體會到，“合伙人最大的特點就是要堅持使命、愿景和價值觀”，“最關鍵的時候是不是那一群人帶著阿里突破”，“危難其實不可怕，可怕的是人心散，可怕的是沒有文化，沒有使命、愿景。”12年，胡喜持續(xù)不斷地解決一個又一個難題，“只要所有人目標一致，不要問過程中的困難，困難都是靠人去解決的”，“就看能不能一顆心、一場仗?！边@是他站出來背后的擔當意識。

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那，又是什么力量推動這群年輕的頭部管理者一往無前，觸發(fā)了他們極強的內(nèi)驅(qū)力？

我們不得不承認，就阿里組織架構、文化觀念、人才機制來看，從馬云到張勇，阿里成功培養(yǎng)了一個新的組織執(zhí)掌者。張勇自我完成了從將到帥的認知飛躍和能力提升，完成了戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略家的轉(zhuǎn)型。《孫子兵法》中《始計篇》中有云：為帥者成功的要素是掌握“道、天、地、將、法”，“道”是為帥者必須掌握的第一要義。

對于張勇來說，現(xiàn)在的阿里已經(jīng)成長為一家全球性大公司，有來自全球70多個國家和地區(qū)的10萬+在職員工，工作地點分布在全球34個國家和地區(qū)，80后管理者占比近8成，90后管理者人數(shù)超2000名。這與20年前阿里起步時的發(fā)展狀態(tài)完全不同。怎么在新時期帶領這樣一支年輕、多元的隊伍前進，成為張勇必須要應對的一個挑戰(zhàn)。他也因此必須具備更大的胸懷、氣魄、智慧和學習能力，才有可能實現(xiàn)阿里事業(yè)的更上一層樓。

張勇出身于CFO，起步于天貓，后來成長為阿里CEO?！靶g”的層面，他已經(jīng)齊肩世界級大公司CEO的水平；“道”的層面，這兩年，他也在求索，不斷突破自己的認知邊界和能力邊界，踏入認知的無人區(qū)，不斷尋找答案。

骨子里，張勇身上的每一個細胞里充滿了求知的因子，“我覺得可能本質(zhì)上，從我自己身上去想的話，我骨子里其實是一個不太安分的人?！彼裕拍軓腃FO轉(zhuǎn)向?qū)嵅?，從最苦最累的業(yè)務一線打拼起來。他不斷走出舒服區(qū)，自我闖關。

2017年，張勇就戰(zhàn)略問題對外表達自己的闡釋。在第一次為湖畔大學上課時，他提出，戰(zhàn)略是打出來的，“現(xiàn)在在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當它成為邏輯以后，當每個人都覺得這是戰(zhàn)略以后，誰都沒份了”，“肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來”，戰(zhàn)略很難被規(guī)劃，在戰(zhàn)略問題上，兩點之間距離永遠最長，戰(zhàn)略往往一進展，業(yè)務就要調(diào)整了，“這里面要靠執(zhí)著和堅持，同時，大的勢要對”，“順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松，逆著社會潮流而做，會越扛越累，逆著消費習慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會越來越累”。

在張勇看來，戰(zhàn)略還應該有靈動性。他曾拿UC和釘釘?shù)睦哟蛉ふf，“買回來一只雞，結(jié)果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生?！笔召廢C時，阿里并沒有想過搜索跟信息流，更沒有想到，因為對UC、高德的收購，阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎服務矩陣。

張勇會以五年、十年甚至更長時間為周期來進行戰(zhàn)略問題思考，“花無百日紅，產(chǎn)品總有周期，只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業(yè)務陷入集體性的低谷”。

戰(zhàn)略一旦執(zhí)行就要有很強的定力。在2019年5月21日，張勇對湖畔大學第三期學員進行領導力授課時提到，“戰(zhàn)略的決絕和定力非常重要”，“每個人都要有戰(zhàn)略定力，所有核心管理者都要有戰(zhàn)略定力，你既然選擇了這個賽道，就必須堅持做下去，而不是說看著外面風景很好，別人可以這么搞，我們也要搞一下”。

張勇的身上混雜著革命浪漫主義和務實的氣質(zhì)。在他看來，如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法搞的，要把不可能變成可能，要面對高度不確定性，需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇，但也要把握好度，讓企業(yè)在挑戰(zhàn)新機會時，不至于翻船。

熟悉張勇的人通過對他的貼身觀察發(fā)現(xiàn)，這幾年張勇身上最大的變化是，在保持了商業(yè)上的敏銳、敏感、判斷力之外，“他對組織和人的關注越來越高”，“他當CEO第一年的第一封郵件，談到組織調(diào)整就提出了‘大中臺’、‘小前臺’”。

實際上，早在2017年，張勇就已經(jīng)開始往更深層次的組織文化、價值觀等層面進行思考。在第一次給湖畔大學上課時，他就歸納總結(jié)了阿里的文化是“中學為體、西學為用”。這已經(jīng)是一種脫離了單純商業(yè)理念的哲科思維，背后投射出張勇對于中國文化的涉獵研究、參悟，反過來多角度、多維度對阿里文化進行觀察而得出的心得。

胡瑜玲把張勇的總結(jié)落地為，“阿里一直都很講究東方智慧，我們現(xiàn)在越來越希望，讓東方智慧遇上西方科學，用西方科學體系化的東西總結(jié)我們所有的東方智慧”。

今年3月，在參加盒馬內(nèi)部管理會議時，張勇對于阿里組織文化的內(nèi)核進行了提煉，“阿里文化的內(nèi)核原漿就是相信人和社會的美好”。因為張勇相信“人性本善”，這是與“人性本惡”截然不同的價值觀取向，“我們相信這個世界是美好的，相信我們做的事情能給社會帶來價值，讓世界更美好。”這是阿里價值觀的原點，也是阿里人內(nèi)心就“人性”達成的一致性共識。

張勇非常重視阿里文化中的“善”根，這賦予了阿里組織一種安全感。張勇很不贊同“一將功成萬骨枯”，他也絕對不要把阿里做成“一將功成，滿地骷髏”，他相信“人與人之間是有心電的，點燃別人的最好方式是先點燃自己”。作為組織領導者，在為組織提供一種安全感的同時，更要勇于孤獨到承擔屬于自己的責任，“最終有些路要一個人走，有些責任要一個人扛，有些決定要一個人做”，這實際上是一種“寬以待人、嚴以律己”的組織風格。

“善”文化背后體現(xiàn)更多的是張勇對于人性的洞察和理解。在給湖畔大學第三期同學上課時，張勇提到，組織建設要回到人性，回到對人的觀察，“不要挑戰(zhàn)人性，我們一定要順著人性去激發(fā)人性，用好人性當中正能量的這面，美好的這面，這樣才是一個美好的團隊。”作為管理者，他建議，一定要具有同情心和同理心。

同情心就是“將心比心去考慮問題”，同理心就是站在對方的角度理解事情。只有具備了同情心和同理心，“才能真正建立一個團隊心靈上的共鳴，這才是最寶貴的東西。只有這樣才會是一個不僅在順境當中能夠拿到結(jié)果的團隊，最難得是逆境中同樣如此”。

當然，這種對于“善”文化的追求，并不是說讓組織都充滿了老好人，畢竟企業(yè)還是要追求經(jīng)營業(yè)績，領導者還是必須要有殺伐決斷的魄力。張勇的觀點是，“沒有競爭的團隊不是一個好團隊，沒有殺性的Leader不是一個好Leader”。

使眾人行。如果一家企業(yè)只能依靠自己一個人，太孤獨了，“要變成一群人，一起去做事情。”

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一流的價值觀塑造了阿里一流的企業(yè)文化，為人才的成長提供了溫潤的土壤。張勇曾說過，“找再好的人來，也必須要落地，必須在這方土壤上熟悉、成長，沒有什么即插即拔即用的人，很少，基本上沒可能”。

Kyle Smith，花名瑪竇。他是阿里的美國籍85后員工，阿里新零售設計事業(yè)部高級內(nèi)容策劃專家。瑪竇原來在上海的一家德企工作，2012年，他感到德企死板的企業(yè)文化不適合自己，于是加入了阿里。后來，為了周游世界他又短暫離開了阿里，直到2015年再度加入阿里。Kyle也是阿里知名的“中國通”。來阿里后才學中文的他已經(jīng)能獨立閱讀《射雕英雄傳》和王小波的書。

目前，瑪竇的團隊里一共有12名同事，分別來自中國（包含大陸和臺灣）、俄羅斯、西班牙、瑞士、新加坡，意大利，菲律賓，算是個小小“聯(lián)合國”。

瑪竇說，在阿里三年才是真正的阿里員工，“因為你需要一定的時間才能適應、才能理解這個公司的文化。”最讓瑪竇喜歡的是阿里的創(chuàng)業(yè)文化，這與他在美國互聯(lián)網(wǎng)公司工作的同學、朋友所處的環(huán)境完全不同?，敻]已經(jīng)完全適應了阿里提倡的，“今天最優(yōu)秀的表現(xiàn)是明天最低的要求”，“我覺得阿里其實很不希望它有那種很固定的大企業(yè)的慢節(jié)奏的東西，它想避免這個，所以它非常重視去創(chuàng)造這種文化”。

淺雪是阿里巴巴集團副總裁、人工智能實驗室總經(jīng)理，她在2003年就加入了阿里巴巴，曾是淘寶網(wǎng)第一代產(chǎn)品經(jīng)理。2016年，淺雪發(fā)起成立阿里巴巴人工智能實驗室。這么多年，淺雪一直堅守在阿里，根本原因在于她對阿里價值觀的信奉，“我的心態(tài)比較好，我的價值觀跟阿里的價值觀有比較接近的地方”。

9月10日，阿里公布“新六脈神劍”價值觀?！靶铝}神劍”六句阿里土話組成——客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。

“新六脈神劍”誕生歷時14個月，前后修改了20多稿。即便放眼全球，也極少有公司愿意為價值觀支出這么多時間和資源。阿里巴巴為此舉行了5輪合伙人專題會議，短則半天，長則十幾個小時，累計467名組織部成員參與了海內(nèi)外9場討論；并調(diào)研全球各事業(yè)群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工，廣泛收集反饋建議。

“我們花這么大的代價、這么大的投入去做這件事情，”張勇說，“最重要的目的是尋找我們的同路人，走向未來、走向102年，走好未來5年、10年、20年的同路人。”

胡瑜玲說，伴隨著阿里組織的不斷升級，阿里的價值觀也需要升級，“現(xiàn)在我們叫經(jīng)濟體了，我們慢慢從協(xié)同走向統(tǒng)一?！备鼮閷嶋H的價值在于，越來越多的年輕人加入，“你一直用一些比較老派的詞去要求現(xiàn)在的90后、00后，這是不行的?！卑⒗锵Ｍ苡酶r活、清晰的闡釋來輸出價值觀。

如何讓阿里今天的良將如潮成為明天的組織動因？“如何保證組織文化最內(nèi)核的東西？業(yè)務單元有商業(yè)判斷、商業(yè)操作手法，一個事物、一個問題，一城一池，問題不大，但是你的根不能出問題，你的根一定要越來越好?！敝苯訁⑴c見證“新六脈神劍”討論與出臺的阿里內(nèi)部人士說，阿里“新六脈神劍”價值觀升級要解決的核心問題之一，至少是實現(xiàn)組織文化體系的更好升級，“更適應未來”，“有越來越多的年輕人加入”，這樣才能實現(xiàn)全球范圍的人才組織結(jié)構最優(yōu)化，不只是良將如潮，而是良將永如潮，“視人為人，回歸人性最本質(zhì)的東西?！?/p>

胡喜同樣認為，阿里價值觀體現(xiàn)的文化滲透和組織建設在于選人，“你選什么樣的人，你用什么樣的人，代表你支持什么樣的文化、什么樣的價值觀”，“組織能力支撐起來的使命、愿景、價值觀才是核心競爭力”。

這也是一個組織的未來。

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